hr Archivy – ACE Consulting

Tichý potenciál: Proč stále podléháme kultuře charisma a jak tím přicházíme o talenty

od ACE-admin1405 | Říj 20, 2026 | Assessment centrum, Psychologicko-profesní diagnostika, Recruitment

Při naší práci se často setkáváme s hluboce zakořeněnou představou o tom, jak vypadá úspěšný člověk. Má být výřečný, charismatický (ať už to znamená cokoli), schopný okamžitě reagovat a zaujmout okolí. Tento „extravertní ideál“ se stal tichým standardem, podle kterého často hodnotíme kompetence, lídrovský potenciál i vhodnost pro povýšení. Psychologie osobnosti však ukazuje, že takový pohled je zjednodušený – a firmy kvůli němu mohou přehlížet významnou část svých talentů či chybovat při výběru klíčového člověka do týmu.

Jak vznikl kult extraverze?

Preference extravertních vlastností není v dějinách lidstva samozřejmostí. Je to poměrně nový kulturní fenomén, který se začal prosazovat až na přelomu 19. a 20. století. Do té doby byla ceněna především tzv. „kultura charakteru“, která kladla důraz na integritu, spolehlivost, rozvahu a schopnost budovat důvěru.

S rozvojem průmyslu, obchodu a života ve velkých městech se však do popředí dostala „kultura osobnosti“. Úspěch začal být spojován s charismatem, schopností přesvědčit a rychle se prosadit. Tento způsob uvažování se postupně promítl i do pracovního prostředí. Dodnes tak v pracovních inzerátech často hledáme „dynamické“, „průbojné“ nebo „charismatické“ osobnosti, aniž bychom si kladli otázku, zda jsou právě tyto vlastnosti pro danou roli skutečně rozhodující.

Introverze není nedostatek extraverze

Jedním z nejrozšířenějších omylů je představa, že introvert je jednoduše méně společenský extrovert. Ve skutečnosti je rozdíl mnohem hlubší.

Psychologický výzkum ukazuje, že introverze souvisí především s odlišnou citlivostí na stimulaci. Introverti dosahují optimální úrovně soustředění při nižším množství podnětů, zatímco extraverti jich ke stejnému stavu potřebují více. Hluk, časté vyrušování nebo intenzivní sociální kontakt proto mohou introverty vyčerpávat podstatně rychleji, aniž by to vypovídalo o jejich sociálních dovednostech nebo motivaci.

Stejně důležité je odlišit introverzi od stydlivosti. Stydlivost souvisí například se strachem z negativního hodnocení, zatímco introverze představuje preferenci prostředí s nižší mírou stimulace. Pokud například personalista interpretuje ticho kandidáta automaticky jako nejistotu nebo nedostatek sebevědomí, může snadno přehlédnout člověka, který právě promýšlí kvalitní odpověď.

Co o introvertech ukazují výzkumy

Výzkumy opakovaně ukazují, že naše intuitivní hodnocení lidí bývá zkreslené. Dobře to ilustruje takzvaná „Hypotéza žvanění“ (v originále Babble hypothesis), podle níž mají skupiny tendenci považovat za přirozené lídry ty, kteří mluví nejvíce – bez ohledu na kvalitu jejich příspěvků. Jinými slovy, množství slov často zaměňujeme za kompetenci.

Podobně zajímavé výsledky přinesla studie Adama Granta a jeho kolegů zaměřená na efektivitu leadershipu. Ukázalo se, že extravertovaní manažeři dosahují velmi dobrých výsledků v týmech, které potřebují jasné vedení. Pokud jsou však členové týmu sami iniciativní a přicházejí s vlastními nápady, mohou introvertní lídři dosahovat lepších výsledků právě díky tomu, že více naslouchají a nechávají prostor iniciativě ostatních.

Významnou roli hraje také pracovní prostředí. Experiment psychologa Geralda Geena ukázal, že výkon introvertů při řešení náročných úloh výrazně klesá v hlučném prostředí, zatímco extraverti jsou na podobné podmínky citliví podstatně méně. V kontextu dnešních open spaců jde o zjištění, které rozhodně stojí za pozornost.

Výzkumy zároveň naznačují, že lidé, kteří odpovídají rychleji, bývají automaticky hodnoceni jako kompetentnější a sebevědomější. Ve výběrových řízeních tak mohou získávat výhodu kandidáti, kteří reagují pohotově, nikoliv nutně ti, jejichž odpovědi jsou nejpromyšlenější.

Kde firmy nevědomky ztrácejí potenciál

Problém nespočívá v tom, že by firmy introverty záměrně znevýhodňovaly. Mnohé procesy jsou ale nastavené podle určité představy o tom, jak má schopný zaměstnanec působit.

Je to patrné například při výběrových řízeních nebo Assessment centrech, kde bývá vysoko hodnocena schopnost rychle reagovat, převzít slovo nebo přesvědčivě prezentovat vlastní úspěchy. Takové prostředí však může více měřit sociální dominanci než skutečný potenciál kandidáta v dalších oblastech. Některé studie dokonce upozorňují, že znaky narcismu bývají při pohovorech mylně zaměňovány za zdravé sebevědomí a lídrovský potenciál.

Podobná situace nastává při poradách. Pokud je jejich hlavním cílem okamžitě generovat nápady, dostávají přirozenou výhodu lidé, kteří přemýšlejí nahlas. Extraverti si totiž své myšlenky často utvářejí během samotné diskuse, zatímco introverti dávají přednost chvíli ticha, ve které si jednotlivé informace propojí a své závěry teprve poté formulují nahlas. Mohou proto působit méně aktivně, přestože jejich návrhy bývají po důkladném promyšlení velmi kvalitní.

Stejný princip se může promítat i do hodnocení výkonu a kariérního postupu. Zaměstnanci, kteří nejsou tolik vidět nebo se méně věnují vlastní prezentaci, mohou být snadno přehlédnuti navzdory tomu, že odvádějí dlouhodobě špičkovou práci.

Introvert jako lídr

Cílem rozhodně není tvrdit, že introverti jsou lepšími lídry než extraverti. Výzkumy spíše ukazují, že různé situace vyžadují různé styly vedení. V prostředí, které vyžaduje rychlou mobilizaci lidí a jasný směr, může být extravertní styl velkou výhodou. Naopak v organizacích postavených na odbornosti, samostatnosti a iniciativě zaměstnanců se často prosazují vlastnosti typické pro introvertní lídry – schopnost naslouchat, promýšlet souvislosti, podporovat iniciativu druhých a vytvářet prostředí psychologického bezpečí.

V době, kdy firmy řeší stále komplexnější problémy, může být právě schopnost zpomalit, analyzovat situaci a dát prostor různým pohledům stejně cenná jako schopnost rychle rozhodovat.

Co si z toho lze odnést do praxe?

Neposuzujte potenciál podle prvního dojmu. Výřečnost, pohotovost nebo sebevědomé vystupování jsou snadno pozorovatelné, ale nemusí vypovídat o schopnosti řešit složité problémy, vést lidi nebo dělat kvalitní rozhodnutí. Vyplatí se vytvářet prostor, ve kterém mohou svůj potenciál ukázat i lidé, kteří přemýšlejí déle.
Nepřehlížejte tiché zaměstnance. Ti, kteří na poradách nemluví nejvíce nebo se sami nehlásí o pozornost, nemusí být méně zapojení ani méně ambiciózní. Některé z nejpromyšlenějších nápadů vznikají až po důkladném zpracování informací. Stojí za to vytvářet příležitosti, aby svůj pohled mohli uplatnit i lidé, kteří dávají přednost promyšlené argumentaci před spontánní diskusí.
Přemýšlejte nad tím, co Vaše procesy skutečně měří. Pokud výběrové řízení nebo Assessment centrum stojí především na rychlých reakcích a skupinových diskusích, možná více testuje extraverzi než jiné kompetence potřebné pro danou roli.
Vnímejte diverzitu i z pohledu osobnostních stylů. Stejně jako firmy dnes pracují s rozmanitostí zkušeností, věku nebo pohlaví, stojí za to zamyslet se i nad tím, zda pracovní prostředí dává prostor různým způsobům přemýšlení, komunikace a rozhodování. Právě kombinace extravertní energie a introvertní hloubky může být jednou z největších konkurenčních výhod moderních týmů.

Zdroje:

Barnes, H. A., & Stewart, S. M. (2022). Misconceptions about introverted leaders: how quiet personality types influence the workplace. International Journal of Management Development, 2(3), 217-235.

Blevins, D. P., Stackhouse, M. R. D., & Dionne, S. D. (2022). Righting the balance: Understanding introverts (and extraverts) in the workplace. International Journal of Management Reviews, 24(1), 78-98.

Geen, R. G. (1984). Preferred stimulation levels in introverts and extroverts: Effects on arousal and performance. Journal of Personality and Social Psychology, 46(6), 1303–1312.

Grant, A. M., Gino, F., & Hofmann, D. A. (2011). Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. Academy of Management Journal, 54(3), 528-550.

Herbert, J., Ferri, L., Hernandez, B., Zamarripa, I., Hofer, K., Fazeli, M. S., Shnitsar, I., & Abdallah, K. (2023). Personality diversity in the workplace: A systematic literature review on introversion. Journal of Workplace Behavioral Health, 38(2), 165–187.

Já už jsem prostě takový: Proč nejzkušenější manažeři nejhůř přijímají zpětnou vazbu?

od ACE-admin1405 | Zář 24, 2026 | Development centrum, Koučink, Tréninky a workshopy

Paradox manažerského rozvoje zní: čím déle je někdo ve své roli úspěšný, tím hůř snáší informaci, že by mohl dělat něco jinak. Zkušenost, která z něj kdysi udělala výborného odborníka nebo šéfa, se v určitém bodě promění v neviditelnou zeď. A ta zeď má jednoduchou, důvěrně známou větu: „Já už jsem prostě takový.“

Past jménem talent

Málokdo si dobrovolně přizná, že narazil na strop vlastního rozvoje. Přitom se to děje běžně. A paradoxně nejčastěji lidem, kteří byli ve své práci dlouho vynikající. Když člověku fungovalo určité chování roky, nemá důvod ho zpochybňovat. Jenže svět kolem něj se mezitím mění rychleji, než na jaké tempo byl zvyklý. A to, co fungovalo včera, dnes už nestačí.

Psychologové tomuto jevu říkají fixní mindset – přesvědčení, že schopnosti jsou dané, hotové, a s tím se už nedá nic dělat. Naproti tomu stojí růstový mindset, tedy víra, že se člověk může rozvíjet celý život. Rozdíl mezi nimi se nepozná podle inteligence ani podle výsledků. Pozná se podle jediné věci: co se stane ve chvíli, kdy člověk dostane zpětnou vazbu, že něco nefunguje tak, jak by mělo.

Proč zpětná vazba bolí víc, než by měla

U člověka s fixním mindsetem není kritika jen informací k zamyšlení. Je to ohrožení. Pokud je moje hodnota založená na tom, že jsem dobrý, respektive nejlepší, pak informace, že bych mohl být lepší, útočí přímo na moji identitu. Není divu, že reakcí často bývá obrana, popírání nebo protiútok – to oni nerozumí kontextu, to dřív fungovalo, tak proč ne teď.

Zvenčí to vypadá jako tvrdohlavost nebo neochota. Ve skutečnosti jde o mnohem hlubší mechanismus, který se dotýká sebehodnoty. A právě proto se s ním tak těžko pracuje. Nejde o nedostatek znalostí, které by šlo doplnit jedním školením, ale o zafixovaný způsob, jak člověk sám sebe vnímá.

Cena, kterou platí i firma

Nejedná se přitom jen o osobní nepohodlí jednotlivce. Fixní mindset má tendenci se šířit dál, na celý tým. Manažer, který si nepřipouští, že by mohl růst, jen těžko dokáže autenticky podporovat růst u svých lidí. Zpětnou vazbu, kterou sám nedokáže přijímat, těžko dokáže dávat tak, aby fungovala. A tým, kde se nesmí nahlas říct: – tohle bychom mohli dělat jinak – ztrácí schopnost se posouvat přesně ve chvíli, kdy to trh vyžaduje nejvíc.

Zvláštní na tom je, že fixní mindset málokdy přichází sám. Bývá vidět hlavně v jedné konkrétní oblasti života nebo práce. Člověk může být naprosto otevřený novým nápadům v obchodní strategii, a přitom naprosto uzavřený vůči zpětné vazbě na styl vedení lidí. Právě proto se dá těžko odhalit zvenčí jako celková vlastnost. Je potřeba dívat se na konkrétní situace, ne na člověka jako na nálepku.

Cesta ven vede přes bezpečí, ne přes tlak

Dobrá zpráva je, že fixní mindset není trvalý stav. Jde o naučený vzorec, a naučené vzorce se dají měnit, ale ne tlakem ani přesvědčováním. Čím víc se na člověka s fixním mindsetem tlačí, aby se změnil, tím silněji se brání, protože tlak jen potvrzuje jeho obavu, že s ním je něco v nepořádku.

Funguje to obráceně: teprve když si člověk sám v bezpečném prostředí uvědomí, že mu určitý způsob uvažování něco stojí, otevře se prostor pro změnu. A tady se otevírá role, kterou může sehrát firma a její leadership. Ne jako soudce, který hodnotí, kdo má a kdo nemá růstový mindset, ale jako prostředí, které dělá zpětnou vazbu běžnou, bezpečnou a součástí normální práce, ne výjimečným a ohrožujícím momentem.

Manažeři, kteří tohle pochopí, získávají něco cennějšího než jednorázově proškolený tým. Získávají lidi, kteří se nebojí říct nahlas, že ještě nejsou hotovi, a to je přesně ta vlastnost, kterou bude trh v příštích letech odměňovat nejvíc.

Když úspěch začne požírat sám sebe: Proč obchodní pozice fungují jako mixér na lidi?

od ACE-admin1405 | Čvc 22, 2026 | Koučink, Průzkum spokojenosti a motivace, Tréninky a workshopy

Skočit v pondělí ráno do mixéru, v pátek večer z něj vyskočit a víkend strávit v mírném šoku z toho, co se vlastně stalo. Pro spoustu manažerů a obchodníků je tohle běžný pracovní týden, který dokáží v plném tempu táhnout i deset let v kuse. Jenže hranice mezi zdravou ambicí a totálním vyčerpáním je extrémně tenká a plíživá. V prostředí obchodu a vysokého managementu má navíc syndrom vyhoření zcela specifickou dynamiku – často bývá přímým důsledkem úspěchu, vysokého nasazení a neochoty nechat si pomoct včas.

Syndrom prvního ledna a trest za úspěch

Obchodní prostředí je pro vznik vyhoření naprosto ideální podhoubí. Kombinuje se v něm totiž neustálý tlak na růst s nekompromisní soutěživostí. Obchodníci ze své podstaty bojují s konkurencí, s kolegy v týmu, ale hlavně sami se sebou.

Největším paradoxem této práce je, že nejvyšším trestem bývá úspěch. Když splníte nebo překonáte roční plán, management vám automaticky na ten další přisype dalších deset nebo dvacet procent. Mnoho lidí z branže proto důvěrně zná takzvaný syndrom prvního ledna. Je to ten moment, kdy sice oslavíte skvělý kvartál nebo rok, ale hned další den se ocitáte znovu na nule. Všechno to minulé úsilí mizí a vy víte, že musíte začít nanovo, s ještě větším batohem na zádech. Pokud firma navíc jen navyšuje čísla, ale neinvestuje do technologií nebo zjednodušení administrativy, lidé jedou na čistý dluh.

Past na srdcaře, kteří neumí říkat ne

Riziko vyhoření paradoxně vůbec nesouvisí s nízkou výkonností. Nejrychleji v tom pověstném mixéru končí takzvaní srdcaři. Jsou to lidé vysoce angažovaní, kterým na firmě a týmu upřímně záleží, do všeho naskakují po hlavě a neumí odcházet od rozdělané práce.

Ten největší tlak navíc málokdy přichází zvenčí od toxického šéfa nebo nespokojené rodiny. Vytváříme si ho sami ve své vlastní hlavě. Hraje v tom roli ego, touha po uznání a rozvinutý pocit vlastní nepostradatelnosti. Člověk pak běžně tráví v práci 12 až 14 hodin denně, večer doma znovu otevírá počítač a lidský mozek dokáže dlouho udržovat iluzi, že je to vlastně v pořádku, protože mě ta práce přece baví. Jenže tělo a psychika si to pamatují.

Když Harley udělá radost jen na dva dny

První varovné signály přicházejí nenápadně a okolí si jich obvykle všimne dřív než dotyčný člověk. Člověk začne fungovat čistě mechanicky. Ztrácí se kreativita, proaktivita, nastupuje podrážděnost, cynismus a neschopnost plánovat společné věci s rodinou nebo přáteli.

Zásadním ukazatelem je postupná ztráta radosti z věcí mimo kancelář. Když si nadšený motorkář koupí vysněný stroj za stovky tisíc, ale má z něj radost pouhé dva dny, protože na něm vlastně nemá čas jezdit, něco je špatně. Staré koníčky a přátelé najednou člověka spíš obtěžují, protože na ně nemá energii. Člověk by v té chvíli nejraději jen seděl a koukal do blba, ale místo toho se znovu donutí zapnout e-mail.

Co s tím může udělat HR a leadership?

Člověk, který směřuje k vyhoření, si o pomoc sám neřekne. Považuje to za osobní selhání. Na přímé dotazy okolí většinou odpovídá naučenou frází, že je v pohodě a jen má hodně práce. V danou chvíli navíc ani sám netuší, jaká pomoc by mu vlastně ulevila.

Management a HR proto musí převzít aktivní roli. Prvním krokem je nespokojit se s prvním odmítnutím. Unavený zaměstnanec pomoc napoprvé odmítne, protože chce mít klid na práci. Je potřeba u něj být, ptát se opakovaně a pomoc mu aktivně strukturovat – například mu natvrdo odebrat část administrativy.

Skvěle v těchto situacích funguje mentoring. Vztah šéfa a podřízeného v korporátu s sebou nese strach z přiznání slabosti. Nezávislý, zkušený mentor ale dokáže člověku nastavit bezpečné zrcadlo a navést ho k řešení dřív, než bude pozdě. Tou nejdůležitější věcí je ale kultivace firemního prostředí. Pokud leadership tiše toleruje lidi, kteří pracují o víkendech a dovolená je pro ně sprosté slovo, zadělává si na systémový problém. Úspěch firmy by neměl být vykoupen tím, že lidé ztrácejí radost ze života.

Emoce stranou! Nesmysl, který vede k vyhoření

od ACE-admin1405 | Bře 24, 2026 | Koučink, Koučink, Tréninky a workshopy

V práci se často setkáváme s názorem, že emoce do profesionálního prostředí nepatří. Že bychom měli být jako stroje – racionální, výkonní a odpojení od svých pocitů. Jako psycholožka a lektorka, která se tématem duševního zdraví zabývá dlouhodobě, vám ale musím říct jedno: je to mýtus. Emoce z našeho fungování nejde „vypnout“. Jsou naší součástí, a pokud se je snažíme ignorovat, dříve či později nás doženou – ať už v podobě vyhoření, náhlého výbuchu vzteku kvůli maličkosti nebo pasivity.

Biologický automat, který nás chrání

Často o emocích mluvíme jako o něčem abstraktním, ale v jádru jde o čistou biologii. Je to reakce na vnitřní nebo vnější podnět, která je automatická a často nevědomá. Pokud byste se mě ptali na zkoušce z psychologie, řekla bych vám, že emoce jsou náš nejrychlejší informační systém. Jsou tu s námi evolučně mnohem déle než naše šedá kůra mozková, která nám sice vynesla titul „pánů tvorstva“, ale v rychlosti reakcí na limbický systém prostě nemá.

Slovo emoce pochází z latinského movere nebo e-movere, což doslova znamená „hýbat se“ nebo „směřovat ven“. Emoce jsou tedy naši vnitřní hybatelé. Bez nich bychom se doslova ani nepohnuli. Jsou to ony, kdo nám říká, co je pro nás důležité, co je nebezpečné a kam máme napřít svou energii. Pokud se někdo snaží emoce z pracoviště vytěsnit, dobrovolně se připravuje o majoritní část informací o sobě i o svém okolí.

Tři složky, které tvoří každý pocit

Abychom s emocemi mohli pracovat, musíme pochopit, že se skládají ze tří neoddělitelných složek. První je tělesný pocit. Tělo mluví jako první – buší nám srdce, chladnou nám prsty, svírá se nám žaludek. Druhou složkou je myšlenka, tedy naše interpretace. Tedy, co si o dané situaci myslíme, čím je pro nás ohrožující, začnou nám naskakovat všechny ty vtíravé myšlenky, vzpomínky na podobné nepříjemné situace apod. Třetí složkou je pak akce – to, co reálně uděláme: praštíme do stolu, práskneme dveřmi, nebo se ironicky usmějeme.

Zajímavé je, jak moc se tyto složky ovlivňují navzájem. Existuje fascinující výzkum, kde dvě skupiny lidí sledovaly stejný film. Jedna skupina musela po celou dobu držet v zubech tužku tak, aby se jim koutky úst nutily do úsměvu. Druhá skupina držela tužku jen rty, což vyvolávalo výraz zamračení a smutku. Ačkoliv film byl totožný, „usměvavá“ skupina jej hodnotila jako vtipný a radostný, zatímco ta „zamračená“ jako depresivní a těžký. To nám dává obrovskou moc – změnou tělesného nastavení nebo myšlenky můžeme začít ovlivňovat to, jak se cítíme.

Genderové stereotypy a pasti racionality

Na chodbách firem stále přežívá přesvědčení, že muži jsou racionální a ženy emoční. Realita je ale taková, že v prožívání emocí mezi pohlavími není žádný měřitelný rozdíl. Lišíme se jen ve způsobu, jakým jsme byli naučeni emoce vyjadřovat. Ženy pocity často více verbalizují a reflektují, zatímco muži je častěji drží pod pokličkou.

Tento „klid“ u mužů ale bývá zrádný. Potlačená emoce totiž nezmizí; je to energie, která se v těle usadí a hromadí. Muž, který „nic necítí“, může pak jednoho dne vybuchnout kvůli spáleným vajíčkům, přičemž ten hněv patří šéfovi, který mu před týdnem nespravedlivě vytkl chybu. My v HR bychom si měli uvědomit, že pracovat se mi bude dobře s tím, kdo své emoce vnímá a reguluje, nikoliv s tím, kdo se tváří, že žádné nemá. Ignorování emocí z nás nedělá profesionály, ale spíše kandidáty na brzké vyhoření.

Emoce jako nezbytný nástroj rozhodování

Možná jste slyšeli větu: „Emoce stranou, tady jde o byznys.“ To je ovšem kardinální omyl. Emoce jsou nezbytné i pro proces rozhodování. Analytická část mozku nám sice srovná data a kritéria, ale ten finální impuls, ten vnitřní kompas, který řekne „tohle je ono“, je emoční. Lidé, kteří o tuto schopnost kvůli poškození mozku přišli, jsou sice schopni nekonečně analyzovat, ale nedokážou si vybrat ani barvu propisovačky.

V HR a managementu jsou navíc emoce klíčové pro regulaci vztahů. Dělají nás čitelnými. Pokud lídr postrádá mimiku a mluví monotónním hlasem, tým mu přestává důvěřovat, protože nedokáže odečíst jeho záměry. Emoce nám také umožňují empatii – schopnost představit si, jak se cítí druhý, protože my sami ten pocit známe. Bez toho by nebylo možné vést lidi, řešit konflikty ani budovat firemní kulturu.

Kdy emoce řídí nás – a kdy my je

Máme odpovědnost za svou náladu. To neznamená pocity potlačovat, ale aktivně s nimi pracovat. Pokud na poradu přinesu špatnou náladu a začnu kolem sebe kopat, ničím vztahy. Místo toho se můžu naučit včas rozpoznat signály – „aha, už mi chladnou ruce, začínám se naštvávat“ – a zvolit jinou cestu.

Můžeme jít přes tělo: stačí tři vědomé nádechy a výdechy a chemie v těle se změní. Můžeme jít přes myšlenky: „Opravdu mě chce kolega naštvat, nebo jen já dnes vidím všechno černě?“ A můžeme zvolit jinou akci: místo ironické poznámky si jít na chvíli odskočit a rozdýchat to. Cílem emoční inteligence není emoce vypnout, ale řídit je tak, aby pracovaly pro nás, a ne proti nám. Abychom emoce neignorovali, ale vědomě je řídili.

Když zaměstnanci nespí, firma tratí – proč je spánek i vaše HR téma?

od ACE-admin1405 | Čvn 10, 2025 | Průzkum spokojenosti a motivace, Tréninky a workshopy

Spánek v pracovním prostředí nebývá příliš skloňovaným tématem. Jeho nedostatek přitom významně negativně ovlivňuje zaměstnance na všech úrovních a může stát firmy nemalé peníze. Loňský průzkum agentury STEM/MARK mezi obyvateli ČR navíc ukazuje, že zkušenost s problémy se spánkem má až 70 % lidí, a téměř polovina z nich své potíže nijak neřeší. Jaký má tedy nedostatek spánku vliv na pracovní výkonnost a co pro podporu zdravého spánku zaměstnanců můžou dělat firmy?

Moderní „hrdinové“ beze spánku

Nejen ve firmách zůstává mnohdy přítomný obdiv k „hrdinům“, kteří jako by nevěděli, kolik je hodin, a odepisovat na pracovní e-maily zvládají i v jednu v noci. „To je ale nasazení“, řeknou si pak někteří kolegové a nadřízení. Zaměstnanci jsou pak povzbuzování k tomu, aby byli na příjmu i večer, často dokončují úkoly dlouho po pracovní době, a ráno jsou opět brzy v kanceláři. Mnozí pak v důsledku nabitého pracovního týdne nechávají kvalitní spánek až na víkend, kdy „to přeci dospí“. Tento styl pracovního života přitom významně narušuje přirozené biologické rytmy, což vede k nižší kvalitě spánku a ke zvýšené míře stresu.

Jak se nedostatek spánku projevuje v práci?

Dopady nedostatku spánku sahají podle studií od snížené produktivity, přes zvýšenou nemocnost a absenci, až po zhoršení sociálního chování. Zaměstnanci, kteří mají narušený nebo nedostatečný spánek, jsou často podráždění, méně empatičtí a častěji sahají k neetickému chování jako je například podvádění. Jejich výkon negativně ovlivňuje únava a zhoršená schopnost se soustředit, díky čemuž je nedostatečný spánek spojený s nižší produktivitou, ale i vyšší mírou chybovosti a úrazů na pracovišti. Nedostatečný spánek vedoucích zaměstnanců pak dokonce vede k jakési řetězové reakci, kdy si podle studie podřízení všímají například vyšší míry nekorektního chování vedoucího a sami následně snižují svoji výkonnost.

V neposlední řadě je nedostatečný spánek spojený s vyšší nemocností, a tedy i zvýšenou mírou absencí nebo prezentismu (přítomnost v práci navzdory nemoci či snížené výkonnosti) u zaměstnanců. Studie zaměřená na ekonomické dopady nedostatečného spánku v pěti zemích OECD (USA, Japonsko, Německo, Spojené království, Kanada) naznačuje, že dopady na snížení produktivity práce mohou být tak výrazné, že je možné je vyčíslit ve sníženém HDP států. Konkrétně studie odhaduje, že pracovník spící méně než šest hodin denně, ztratí ročně přibližně o 6 pracovních dnů více kvůli absencím nebo sníženému výkonu, než pracovník s dostatečným spánkem (7-9 hodin). Nedostatečný spánek tak stojí těchto pět zkoumaných zemí dohromady až 680 miliard dolarů hospodářského výstupu ročně.

Co tedy s tím? Jak mohou firmy reálně pomoci?

Dobrou zprávou je, že zaměstnavatelé nejsou vůči spánkovým návykům svých lidí zcela bezmocní. Ačkoli se může zdát, že kvalita spánku je výlučně soukromou záležitostí jednotlivce, pracovní prostředí na ni má nezanedbatelný vliv – a zároveň nabízí i značný potenciál ke zlepšení. Podpora zdravého spánku zaměstnanců zároveň nemusí být složitá ani finančně náročná. V porovnání s tím, jaké ztráty může chronický nedostatek spánku způsobit v produktivitě, motivaci nebo zdraví lidí, může jít o investici s velmi vysokou návratností. Co tedy mohou firmy udělat pro to, aby kvalitní spánek svých zaměstnanců podpořily?

1. Podporujte zdravou rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem

Ne ve všech rolích a provozech je možné „vypnout“ pracovní telefon přesně v pět – a řada manažerů ví, že určitou míru dostupnosti si povaha jejich práce zkrátka žádá. I tak ale platí, že dlouhodobé prolínání práce s volným časem má negativní vliv na kvalitu spánku a odpočinek vůbec. Tam, kde to provoz dovoluje, se proto vyplatí nastavovat jasnější hranice – například tím, že se společně definuje, kdy se od lidí očekává reakce na pracovní e-maily, a kdy už ne. Velkou roli zde hraje i příklad ze strany nadřízených – pokud sami posílají e-maily v noci, posilují tím kulturu neustálé dostupnosti.

Užitečné je také ujištění, že čerpání dovolené je nejen v pořádku, ale naopak vítané, a že rozumná pracovní zátěž není známkou lenosti, ale dlouhodobé udržitelnosti. I drobná organizační změna nebo gesta uznání mohou přispět k tomu, aby lidé měli prostor doopravdy si odpočinout – a tím i lépe spát.

2. Vytvořte spánkově přátelské pracovní prostředí

Fyzické prostředí na pracovišti může výrazně ovlivňovat míru bdělosti během dne i kvalitu spánku v noci. Přirozené denní světlo pomáhá regulovat cirkadiánní rytmus, tedy biologické hodiny těla, a jeho nedostatek může způsobit narušení spánkového cyklu. Pokud to podmínky umožňují, zajistěte přístup denního světla do kanceláří a povzbuzujte zaměstnance, aby například využili pauzy na krátké procházky venku. V prostorách s omezeným přístupem denního světla lze uvažovat o použití kvalitních světelných panelů simulujících denní světlo, zejména v zimních měsících nebo při práci na směny.

Vhodným doplňkem jsou i relaxační zóny nebo tzv. nap rooms – tedy místnosti určené ke krátkému odpočinku. Ocení je například zaměstnanci s nočními směnami nebo extrémně časnou pracovní dobou. Doporučuje se krátké 10–30minutové zdřímnutí, které může výrazně zlepšit koncentraci a snížit míru únavy, což potvrzují studie i zkušenosti z firem, které tyto možnosti zavedly.

3. Zaměřte se na osvětu a podporu zdravých spánkových návyků

Mnoho lidí si není vědomo, jak důležitý je kvalitní spánek z hlediska zdraví a jaký vliv na něho má jejich denní režim. Firmy mohou hrát důležitou roli tím, že nabídnou zaměstnancům přístup k informacím i konkrétním nástrojům, které jim pomohou spánek zlepšit. Užitečné jsou například krátké workshopy nebo školení s odborníkem o spánkové hygieně, vzdělávací plakáty na pracovišti nebo doporučení aplikací zaměřených na sledování a zlepšování spánkového režimu, které už vznikají i v ČR.

Zajímavým prvkem mohou být například měsíční výzvy typu „7 hodin spánku denně“, spojené s aplikací nebo sdílením pokroku v týmu. Ty zapojují zaměstnance do společné aktivity a přirozeně otevírají diskusi o významu spánku. Téma lze také propojit s dalšími oblastmi well-beingu, jako je například ranní rozcvička, workshop o večerním stravování nebo technikách na zvládání stresu před spaním. Do realizace se mohou zapojit HR týmy nebo ambasadoři zdraví, kteří mohou sdílet vlastní tipy, zkušenosti a motivovat ostatní.

4. Podpořte duševní pohodu – a tím i lepší spánek

Stres a psychická nepohoda patří k nejčastějším příčinám narušeného spánku. Pro zaměstnance může být velmi cenné, pokud mají přístup k programům na podporu duševního zdraví – například formou anonymní linky díky Employee Assistance Programu, konzultací s psychologem nebo workshopů zaměřených na zvládání stresu, time management nebo prevenci syndromu vyhoření.

Zároveň ale nestačí jen programy formálně nabízet – důležité je vytvářet otevřenou firemní kulturu, kde není hledání pomoci stigmatizováno a kde je normální mluvit o tom, že i odpočinek je součástí dobrého výkonu. Klíčovou roli v tom hrají lídři – pokud sami aktivně zmiňují důležitost mentálního zdraví, regenerace nebo kvalitního spánku, dávají tím ostatním zelenou k tomu, aby se o sebe také lépe starali. Dobře odpočatý zaměstnanec totiž není slabý – ale připravený podávat dlouhodobě kvalitní výkon.

„Spánek má větší dopad na vaši firmu, než si myslíte. Naučte se ho podporovat.“

Zdroje

Barnes, C. M., Lucianetti, L., Bhave, D. P., & Christian, M. S. (2015). “You wouldn’t like me when I’m sleepy”: Leaders’ sleep, daily abusive supervision, and work unit engagement. Academy of Management Journal, 58(5), 1419-1437.

Hafner, M., Stepanek, M., Taylor, J., Troxel, W. M., & van Stolk, C. (2017). Why Sleep Matters-The Economic Costs of Insufficient Sleep: A Cross-Country Comparative Analysis. Rand health quarterly, 6(4), 11.

Pilcher, J. J., & Morris, D. M. (2020). Sleep and organizational behavior: implications for workplace productivity and safety. Frontiers in psychology, 11, 45.

Robbins, R., Jackson, C. L., Underwood, P., Vieira, D., Jean-Louis, G., & Buxton, O. M. (2019). Employee sleep and workplace health promotion: a systematic review. American Journal of Health Promotion, 33(7), 1009-1019.

STEM/MARK. (2024, duben, 8). Většinu lidí trápí problémy se spánkem, snaží se to řešit především úpravou svých návyků. [STEM/MARK].