Zelenou má i nyní 360° zpětná vazba

Zelenou má i nyní 360° zpětná vazba

Po mnoha letech, kdy se rozvoj realizoval nejprve intuitivně a pro všechny, měla velký rozmach development centra, která se snažila najít potenciál a dát prostor novým dovednostem. V posledních dvou, třech letech jsme zaznamenali v naší společnosti ACE Consulting velký zájem právě o 360° zpětnou vazbu. Covid-19 tento zájem neoslabil, naopak zaměstnanci mají více času na hodnocení svých kolegů a nad hodnocením více přemýšlí.

Co je vlastně 360° zpětná vazba?

Realizuje se hlavně dotazníkovou aktivitou. Dotazník je většinou zaměřen na kompetence společnosti, ale i na další oblasti – aktivita, spolupráce, vedení, odbornost, sebereflexe atd.

Tento dotazník vyplňují podřízení, kolegové, nadřízený, obchodní partneři nebo interní zákazníci. Tedy ti, kteří pracují okolo hodnoceného v celém kruhu businessu, a samozřejmě ve středu je manažer sám a hodnotí sám sebe.

Proč 360° zpětná vazba?

360° zpětná vazba je dalším posunem pro možnost získat zpětnou vazbu a na jejím základě realizovat další rozvoj. Je trefná, je z reálného prostředí, dokáže potěšit, ale i velmi zklamat, je tvrdou zpětnou vazbou, kterou dávají kolegové. Reálně ukazuje to, co dělám, jak jsem vnímán v reálném prostředí. Tedy žádné modelové situace.

Výhodou je tedy pohled na chování, které je reálné a které je možné měnit a přizpůsobovat dané situaci. Je podkladem pro další rozvoj.

Jaká jsou rizika?

Špatné načasování – nelze dělat 360° zpětnou vazbu po změnách, po negativních změnách, po restrukturalizacích, ale ani po změnách uvnitř týmu, kdy se rozhodí skupinová atmosféra.

Nezralá firemní kultura – v případě, kdy společnost obecně není zvyklá na dávání zpětné vazby, komunikace je hodně hierarchická, je malá pravděpodobnost pravdivých výpovědí.

Malá zralost manažera – manažer není připraven přijmout zpětnou vazbu, nechce ji slyšet a následně ji tedy:

  • devalvuje, zlehčuje ji;
  • nepřijme ji, popře ji;
  • pátrá po tom, kdo mu co napsal;
  • je nešťastný, příliš si to bere;
  • začíná psychologizovat své výsledky;
  • svádí výsledky na mnoho jiných okolností.

Malá zralost podřízených a kolegů:

  • neumí sdělovat otevřeně své názory;
  • bojí se sdělit svůj názor;
  • mají tendenci přikrášlovat;
  • mají tendenci nepřiměřeně kritizovat.

Jak pracovat s výstupy?

Výstupem je zpráva, kde je v grafech ukázáno sebehodnocení v porovnání s hodnocením druhých. Nesmí chybět popis doporučení a návrh akčního plánu.

Nedoporučujeme, aby manažer pouze dostal tyto výstupy bez dalšího komentáře a sám se s nimi měl „poprat“, zvláště pokud je 360° zpětná vazba realizována poprvé. Zpětná vazba je citlivá záležitost a vyžaduje více péče.

Koučovací rozhovor nad výstupy – nejlepší možná forma, kterou samozřejmě využíváme při realizaci co nejčastěji. Je nutné s citem, formou koučovacího rozhovoru dovést hodnoceného k tomu, že sám velmi dobře odhadne, jak mohla 360° dopadnout. Pak umí daleko lépe a otevřeněji přijmout realitu zpětné vazby.

Práce s celým týmem je vyšší stupeň – formou skupinové diskuse se mluví o výsledcích, jsou komentovány a doplňovány. Celý tým pracuje na dalším rozvoji manažera. Manažer se dozvídá podrobnosti k určitým oblastem, řeší s týmem zcela konkrétní postupy, jak je zlepšit. Tato forma je nejpřínosnější, ale vyžaduje zralost obou stran a otevřenou komunikaci.

360° zpětná vazba je oblíbená, protože je relativně rychlá, objektivní, i jednoduše realizovaná. Je to silný nástroj, ale zároveň může být i velmi zraňující. Svým klientům vždy dopředu sdělujeme pravidla zadání, pravidla komunikace a anonymity. Důležité je osobní poradenství nebo koučink. Nejsme tak silní, jak se jevíme, ale 360° zpětná vazba nás při dobré práci může velmi posunout.

Kde je málo úsměvu, tam je málo úspěchu. K čemu nám je úsměv?

Kde je málo úsměvu, tam je málo úspěchu. K čemu nám je úsměv?

O tom, jakou moc má první dojem, už bylo sepsáno nemálo článků. Thorndikův pojem “haló efekt” se stal známým i mimo odbornou veřejnost. Jakou roli však ve vnímání druhých osob hraje úsměv? Přece se neříká nadarmo “kde je málo úsměvu, tam je málo úspěchu”. Může nám úsměv pomoci u pohovoru, při vyjednávání nebo nabízení obchodní nabídky?

Druhy úsměvů

Pokud chceme odpovědět na tyto otázky, musíme si v první řadě uvědomit, že není úsměv jako úsměv. Každého úsměv vypadá odlišně, ale všichni se v zásadě smějeme dvěma způsoby – spontánně a nespontánně. Až se na vás příště bude někdo usmívat, zkuste věnovat více pozornosti jeho mimickým svalům kolem očí. Aktivita těchto svalů během úsměvu nespadá pod naši kontrolu, a pokud při úsměvu tyto svaly pracují, díváte se na upřímný spontánní úsměv. Pokud se tyto svaly nezapojí, jedná se o úsměv uměle vyvolaný – nespontánní. Svůj um rozpoznávání (ne)spontánních úsměvů pak můžete ještě zlepšit při všímání si detailů – spontánní úsměv bývá u dospělého člověka většinou symetrický a svaly kolem úst a očí se zapojují synchronně.

Co v nás spontánní úsměv vyvolává?

Obecně lze říci, že spontánní úsměv je vnímán pozitivněji než ten nespontánní. Velký vliv má spontánní úsměv především při přisuzování štědrosti a extraverze (ve smyslu společenskosti). Dále člověka se spontánním úsměvem budeme pravděpodobně považovat za více upřímného, autentického, přívětivého a altruistického. Z dosavadních výzkumů také vyplývá, že tento úsměv může kompenzovat nedostatky v atraktivnosti – pokud budete stát vedle atraktivnějšího kolegy, spontánní úsměv vám pomůže se mu v tomto ohledu vyrovnat. Spontánní úsměv také vybízí ke spolupráci a ke sdílení zdrojů (přeci jen spontánním úsměvem vyvoláváte v druhých štědrost, tak proč by se s vámi také nepodělili).

pexels-photo-3874035

Kdy nám úsměv nepomůže

Výsledky výzkumů můžeme obecně vztáhnout jen na evropskou a severoamerickou kulturu. Připisování pozitivnosti spontánnímu úsměvu totiž patrně nemůžeme považovat za univerzální jev. V určitých kulturách může být úsměv naopak spojován s negativními vlastnostmi jako je nízký intelekt. Nicméně i v našich evropských krajinách si musíme dát pozor na to, v jakých situacích lze dát úsměvu zelenou a kdy se ho raději vyvarovat – zde už bychom se však přesouvali spíše na pole sociální inteligence.

Není to tak jednoduché…

Stejně jako v mnoha psychologických tématech, ani zde nemůžeme dospět k černobílým závěrům. Spontánní úsměv nemusí být vždy znakem upřímnosti. Ze studií vyplývá, že se mezi námi nachází jedinci, kteří jsou schopní spontánní úsměv ovládat záměrně, což je pak mezi ostatními (vzhledem k tomu, jaké pozitivní vlastnosti v nás tento výraz vyvolává) evoluční výhodou.

Aby toho nebylo málo, zmiňme, že rozdělení úsměvu na výše uvedené dva typy je jen hrubé. Paul Ekman, americký psycholog, který se mimice dlouhodobě věnuje, rozlišuje hned 18 druhů. V jeho dělení nalezneme i velmi specifické a zajímavé typy jako „flirtatious smile” (krátký laškovný pohled, zachycený např. u Mony Lisy) či „Chaplin” (úsměv spjatý s nadutostí a arogancí vyvolaný svalem, který běžně nedokážeme ovládat vůlí).

pexels-photo-842567

Sociální funkce úsměvu

Úsměv je také možné dělit podle jiných kritérií než jen podle podoby či spjatosti s prožívanými emocemi. Z hlediska sociální funkce můžeme například mluvit o následujících třech typech. První je spjat s odměnou, je jakýmsi sociálním pohlazením, posilujeme jím požadované chování člověka, na něhož se usmíváme. Tento úsměv je symetrický a pozdvihujeme u něj obočí. Druhý typ je spojen s afiliací a slouží nám jako prostředek pro navozování a udržování sociálních vazeb. U něj stlačujeme rty, přičemž zakrýváme zuby. Ukazujeme tím, že se nezamýšlíme zachovat agresivně. Třetí druh je spojen s dominancí, snažíme se jím řídit vztahy. Tento úsměv je znatelně asymetrický, zvedáme u něj horní rty a zvrásňujeme nos.

Co doporučit závěrem?

Úsměv nám může ledacos napovědět. Pokud se na vás někdo usmívá a vám jeho výraz připomíná škleb, zřejmě se bude jednat o úsměv spojený s dominancí a onen člověk se může snažit někoho řídit. Pokud vám něčí pohled připomíná Monu Lisu, dost možná s vámi flirtuje. Pokud uchováte na vědomí, že existují různé typy úsměvu a budete vědět, že mohou ovlivnit to, jaké vlastnosti danému člověku nevědomě přisuzujeme, napomůže vám to smýšlet racionálněji a nepodlehnout neobjektivním dojmům.

Sami se nebojte spontánně usmívat, pokud to tak cítíte. Pokud patříte do menšiny lidí, kteří se dokáží spontánně usmát na požádání, jste šťastlivec. My ostatní, kteří dokážeme vůlí ovládat jen nespontánní úsměv, pak musíme zvažovat, kdy jej použít. Některé studie říkají, že i nespontánní úsměv je lepší než žádný, ale v jiných se dočteme, že nespontánní úsměv snižuje naši důvěryhodnost a je lepší zachovat neutrální výraz než nasadit falešný. Na to, jak to tedy je, si ještě budeme muset počkat.

Víte, jaký způsob řízení vám přinese proaktivnější pracovníky?

Víte, jaký způsob řízení vám přinese proaktivnější pracovníky?

Proaktivní přístup, iniciativa a drive – hesla, která vídáme v pracovních inzerátech, obvyklé požadavky zaměstnavatelů, ale často také vysoce ceněné vlastnosti těch nejlepších pracovníků. Konkurenceschopnost jednotlivých zaměstnavatelů se často liší i počtem právě takových lidí, kteří dávají firmě „něco navíc“. Právě proto sledujeme trend porozumět zaměstnanecké proaktivitě, aktivnímu přístupu k úkolům a přicházení s příspěvky, které jsou nad rámec povinností, ale nikoli újmou pro samotný výkon práce. Zcela zásadní vliv, tedy posilující i utlumující, má leader. Bude proaktivitu podněcovat direktivní leader, který si ponechává moc pevně v rukou, nebo spíše ten, který vede lidi k zplnomocnění a vlastní zodpovědnosti?

Odpověď na tuto otázku se snažili najít vědci v zajímavé experimentální studii na Academy of Management ve státě New York. Porovnávali dva rozdílné přístupy ve vedení zaměstnanců:

  • direktivní = poskytujeme zaměstnancům přesné pokyny a rady a určujeme, jakým způsobem mají dosáhnout požadovaných výsledků;
    • vhodné pro zavedení jasné struktury, velmi specifické či rutinní úkoly, nebo u akutních řešení;
      • leader sleduje, kontroluje, vysvětluje, hledá chyby, poskytuje pravidelné zpětné vazby;
  • zplnomocňování (empowerment) = poskytujeme zaměstnancům slušnou dávku samostatnosti, sdílení moci, aby si sami mohli nezávisle rozhodnout, jakým způsobem dosáhnou požadovaných výsledků;
    • vhodné pro méně strukturované situace, nelimitované časem ani prostorem, pro inovativní řešení;
      • leader sdílí vizi, je intelektuálně stimulující, inspirující, posiluje a rozvíjí sebevědomí a sebejistotu svých zaměstnanců.

Při porovnávání rozdílů těchto dvou přístupů pro nás budou zásadní dvě charakteristiky zaměstnanců: základní způsobilost k pracovním úkonům (core task proficiency) a proaktivní chování (proactive behavior). Experiment probíhal ve Spojených arabských emirátech na vzorku 86 leadrů rozdělených do tří skupin (direktivní přístup, zplnomocňování a kontrolní skupina). Všichni podstoupili školení ohledně zvoleného stylu řízení. Informace získávali prostřednictvím dotazníku od zaměstnanců i klientů, před a po 10týdenní intervenci.

Výsledky ukázaly, že oba způsoby vedení zvyšují způsobilost k pracovním úkonům, ale pouze empowering leadership zvyšuje i proaktivitu zaměstnanců, a to dlouhodobě. Tu bychom měli vyžadovat nejen slovně, ale také se aktivně zajímat o jejich vlastní vnitřní motivaci a s tou pracovat. Další zajímavé zjištění poukázalo na doporučení, že leadeři by měli monitorovat, jak je vidí zaměstnanci – vidí-li je velmi sympaticky, mohou si pak dovolit vyžadovat proaktivitu i při direktivnějším vedení; na druhou stranu, když jsou nespokojeni, je na místě zvolit prvky empowering managementu.

Na závěr se dá poněkud nepopulárně shrnout, že potřebné je vládnout oběma přístupy, což víme z dalších studií ohledně situačních stylů vedení. Nicméně je dobré znát všechny klady i limity obou.

Citace zdroje: Martin, S. L., Liao, H., & Campbell, E. M. (2013). Directive versus empowering leadership: A field experiment comparing impacts on task proficiency and proactivity. Academy of Management Journal, 56(5), 1372-1395.

Syndrom vyhoření? To se mně přeci nemůže stát!

Syndrom vyhoření? To se mně přeci nemůže stát!

Pod heslem „burn-out syndrome“ naleznete na Googlu 65 milionů výsledků (5. 9. 2018). Výzkumy potvrzují (Cohen et al. 2012), že chronický psychický pracovní stres je asociován s vyšším rizikem vzniku depresí, kardiovaskulárních chorob, diabetu, autoimunitních onemocnění a mnohých dalších. Vedle vážných fyzických problémů byly popsány i ekonomické dopady.

Syndrom vyhoření přináší snížení výkonu, chybování či pracovní neschopnost. Například v Nizozemí postihuje ročně 10-15 % pracující populace a v roce 2005 státní sociální úřad vyčíslil náklady na 1.7 bil. Euro. V Německu pak postihuje 8 % pracující populace a výskyt syndromu vyhoření se podle počtu pracovních neschopností mezi léty 2004-2011 zvýšil 14x.

Syndrom vyhoření poprvé popsal Herbert J. Freudenberger se zaměřením na pomáhající profese (hlavně medicínské obory a učitelství). Později se ukázalo, že se vyskytuje též v dalších zaměstnaneckých kategoriích i v business sféře. Mluví se o něm již od roku 1974, tedy přes čtyřicet let, ale přesto, mluví se o něm dost, nebo spíš dostatečně?

Jste-li HR pracovníci, máte efektivní preventivní program, abyste výše zmiňovanému jevu zabránili? Bavíte se s lidmi o tom? Jste-li zaměstnavatelé, přijali jste ve firmě spolehlivá opatření, abyste vyhoření u svých zaměstnanců předešli? A vůbec my všichni, děláme něco pro to, abychom nevyhořeli?

Je bohužel více než pravděpodobné, že odpovědí na předchozí otázky bylo u hodně lidí NE. Ano, sice už víme dost o závažnosti tohoto tématu, se zájmem čteme různé články, ale u mnoha lidí je to vlastně něco, co jde trochu mimo ně. V praxi totiž toto téma často zůstává tabu, případně se ochotně bagatalizuje.

Řekneme si, že až k syndromu vyhoření to nemůže dojít, že naši pracovníci jsou v pohodě, když se na nás chrlí práce, vezmeme si dovolenou a je to. Jen dokud se nestane něco opravdu vážného.

A právě v plíživosti a nenápadnosti tohoto syndromu tkví jeho největší nebezpečí. Je potřeba, abychom zcitlivěli svoje vnitřní radary a byli pozornější k varovným signálům, které nám mohou leccos napovědět. A stejně jako u všeho, čím dříve dojde k intervenci, tím menší jsou škody.

Varovné signály

Inkubační doba vyhoření je u každého rozdílná, závisí na mnoha faktorech – osobnostních předpokladech i vnějších okolnostech. Rozdílné projevy mají dokonce i muži versus ženy. Nicméně existuje pár základních společných signálů, které by nám měly v hlavě rozblikat červenou kontrolku STOP.

  • nepřiměřené ambice – až nutkavá touha po sebeprosazení se a úspěchu, ze kterého je výhradně odvozovaná sebeúcta.
  • urputná tvrdá práce – člověk pracuje více a tvrději, chce vše zvládnout sám, nikdo mu nemůže pomoci, protože se cítí nenahraditelný.
  • revize hodnot – všechna energie je obětována práci, nezbývá jí na rodinu, přátelé, zájmy, potřeby druhých se stávají nedůležité.
  • popření – neschopnost vidět realitu, zakrývání si očí před hrozícím nebezpečím, člověk se stává netolerantním, dochází k emočnímu otupění, častý je sarkasmus.
  • stažení se – člověk omezuje sociální kontakty na minimum, může se dostat do izolace, osamocení. Jako forma úlevy se může vyskytnout abúzus návykových látek.
  • depresivní stavy – pocity vyčerpanosti, ztráty smyslu a potěšení z práce, beznaděje, lhostejnosti ke všemu a všem.

ACE Consulting

V čem to vězí?

Příčiny syndromu vyhoření jsou vždy kombinací vnitřních i vnějších proměnných. Celkově vycházíme z konfliktu motivu a pocitu frustrace, které vycházejí z vysoké angažovanosti pracovníků následované velmi nízkou návratností.

Významné poznatky do konceptu vyhoření přinesla Freudenbergerova pokračovatelka, manželka známého amerického psychologa Philipa Zimbarda, Christina Maslachová. Věnovala se popisu situačních faktorů na pracovišti, které mohou predikovat vyšší riziko vyhoření u pracovníků. Jsou jimi:

  • nadměrné množství práce;
  • nespravedlivé poměry a praktiky v pracovním prostředí;
  • nedostatek sociální podpory;
  • malé kompetence v pracovním procesu;
  • náplň práce není v souladu s osobnostními předpoklady;
  • práce v prostředí konfliktů hodnot;
  • nedostatečná odměna (ekonomická či psychosociální).

Vnitřní příčiny jsou v mnohém složitější a vzájemně propletenější. Závisí ale samozřejmě na vnitřním nastavení člověka, na jeho hodnotách, postojích, vztahu k sobě i druhým a práci s vlastními emocemi. Takový prototyp kandidáta na vyhoření by vypadal asi takto:

  • Extrémně touží po sociálním uznání a silně očekává svůj grandiózní úspěch.
  • idealistické až naivní představy a požadavky na fungování vztahů mezi lidmi a jasně danou představu o tom, jak by to mělo být.
  • Odvozuje hodnotu vlastního Já od aktuálního výkonu – když se něco nepovedlo, znamená to, že jsem „nepovedený“ já.
  • Klade důraz na malicherné detaily, není schopen nahlížet na problém z nadhledu a používat racionální úvahu.
  • Přehání a zveličuje rizika, která mohou nastat, když se plány neuskuteční, má úzkostné domněnky, vytváří katastrofické scénáře.
  • Žije v modu buď – anebo. Má černobílé vidění, nedokáže vidět alternativy řešení.

Co s tím můžeme jako HR dělat?

Když už teď umíme zachytit signály blížícího se problému a umíme také identifikovat možné příčiny, nabízí se otázka, co teď s tím? Jako HR pracovníci bychom měli být hybateli změny a propagátory různých opatření, které nám i našem pracovníkům pomohou. Nabízíme pár tipů, jak minimalizovat alespoň zmiňované vnější příčiny.

Tip 1: Ctěte work-life balance.
Tip 2: Edukujte své manažery a vedoucí pracovníky. Mluvte o tom.
Tip 3: Dávejte svým zaměstnancům větší pravomoci rozhodovat
Tip 4: Vytvořte nápomocné pracovní týmy.
Tip 5: Oceňujte pracovníky způsobem, který potřebují.
Tip 6: Podporujte aktivity s rodinou, přáteli, ale také sport a relaxaci.

Pečujme o sebe!

Syndrom vyhoření není radno podceňovat, může se týkat opravdu každého z nás. Nikdy bychom neměli zapomínat na dostatek spánku, včasné vymezení hranic a naslouchání signálům těla. Nebojme se o tomto tématu mluvit v kantýnách a kuloárech, sdílet svoje pocity a říci si o pomoc.

A vůbec nejlepší lék je neztrácet humor, nebrat se tak vážně a občas si ze sebe udělat srandu. Na závěr si vypůjčím radu skvělého psychiatra Radkina Honzáka: „Starejte se o sebe alespoň tak dobře jako o svého psa.

Nový klíč k porozumění sobě i druhým – osobní inteligence

Nový klíč k porozumění sobě i druhým – osobní inteligence

Nový pojem nebo jen známé vědomosti v novém kabátu? Máme k dispozici další podnětnou oblast ke zkoumání a rozvíjení teorií anebo dobrou businessovou příležitost pro rozvoj manažerů a zaměstnanců?

Po velkém boomu pojmu emoční inteligence se k nám dostává nový termín OSOBNÍ INTELIGENCE. John D. Mayer – tvůrce tohoto pojmu – popisuje svou teorii jako nový druh lidské inteligence. Vidí ji jako mentální schopnost, kterou používáme k řízení našich životů – k uvažování o sobě a druhých lidech. Je to schopnost zjišťovat informace o osobnosti a uvažovat o ní z mnoha různých aspektů. A to jak o své vlastní, tak i o druhých lidech.

Lidé se liší v jednotlivých schopnostech, jako je rozpoznávání tváří, posuzování charakteristik a motivů a projevování sama sebe. Tyto dílčí aspekty pramení z obecné schopnosti, kterou John D. Mayer nazývá právě osobní inteligencí.

Osobní inteligenci využíváme ke zpracování informací z takových zdrojů, které zahrnují vzhled člověka, jeho majetek, chování a další signály. Využíváme ji k pojmenování svých myšlenek a porovnání svých dojmů z daného člověka s dojmy z jiných lidí, které známe. Z těchto vodítek vysuzujeme, jak se k danému člověku chovat a jak se bude na oplátku chovat on k nám. Používáme také vodítka o nás samých, abychom lépe porozuměli svým potřebám a zmapovali své chování, přizpůsobili se a identifikovali své plány do budoucna.

Porozumění osobnosti zahrnuje posuzování lidí, přijetí rozdílů mezi námi. V naší společnosti je silně zakořeněná tzv. ochrana citů druhých – je to jeden z dobrých důvodů, jak se vyvarovat poukazování na různorodost osobností, na rozdíly, které mezi námi jsou. Jejich sdělení a přijetí není lehké; zvláště těžké to může být, pokud je spojeno s nějakým hodnocením, i když je to pro nás často cenná informace.

V poznávání emocí druhých lidí i našich vlastních je logika, které někteří lidé rozumějí velmi dobře a umějí ji využívat, používají ji v životě k dosažení pohody a porozumění s druhými; ale pro mnoho dalších lidí je tato logika záhadou, nevyznají se v sobě ani v druhých, nerozumějí chování, motivům druhých. Někteří lidé dokáží zachytit klíče k osobnosti, které druhým lidem unikají.

kompas

Základní prvky osobní inteligence

  1. Identifikace informací o osobnosti – poznávání osobnosti, používání intro- a extraspekce. Každý z nás běžně identifikuje a shromažďuje informace o sobě a o druhých. Zároveň tyto informace kombinujeme do komplexnějšího obrazu. Lidé s vysokou osobní inteligencí lépe vnímají informace o druhých, umějí je správně zařadit a vytvořit predikci jejich chování. Zároveň také lépe zpracovávají informace o sobě, umějí pozorovat a rozpoznat své emoce, chování, umějí zužitkovat zpětnou vazbu.
  2. Utváření modelů osobnosti – označení vlastností u druhých, porozumění motivům. Jedním z klíčů k osobní inteligenci je odlišit naše vlastní vnímání druhé osoby od toho, kým ta osoba skutečně je. Lidé s vysokou osobní inteligencí hodnotí druhé přesněji, lépe odhadují jejich motivy, s větší přesností predikují chování. Méně se nechají ovlivnit svými vlastními pocity, jsou objektivnější. Zároveň z výzkumů vyplývá, že jsou benevolentnější k drobným nedostatkům druhých, lépe přiznávají své vlastní limity. Lépe odhadují i své vlastní chování.
    I když nás nezajímá rozvoj této schopnosti u sebe, můžeme být schopni rozpoznávat fungovaní u druhých lidí, můžeme je ocenit.
  3. Samostatné rozhodování – rozhodování s ohledem na vlastní osobnost. V životě realizujeme mnoho voleb, některé jsou pro nás zásadní a ovlivňují náš život na dlouhou dobu. Jsou to rozhodnutí, do kterých hodně investujeme. Lidé s vysokou osobní inteligencí dokáží v těchto volbách rozpoznat své skutečné touhy od tlaku sociálního prostředí, umějí zvážit své vlastní kvality proti prezentovanému chování. Naopak lidé, kteří se rozhodují hlavně pod tlakem sociálního prostředí, zažívají často stres, úbytek energie a další.
  4. Systematizace plánů a cílů – zjišťování a uspokojování životního směrování, načasování životních plánů. Lidé s vysokou osobní inteligencí si umějí vědomě načasovat své životní plány s ohledem na společenská očekávání a s ohledem na své motivy a potřeby. Nacházejí smysluplná životní témata. Dokáží se lépe motivovat, umějí lépe vést druhé, jsou nápomocni podle toho, kde je potřeba.

team

Byť je u nás v psychologii pojem osobní inteligence relativně nový, vnímáme v jeho začlenění do práce vedoucích pracovníků i do práce nás všech možnost:

  • rozšíření celkového duševního zdraví,
  • zvýšení schopnosti porozumět sobě a druhým,
  • prevence vyhoření a nespokojenosti.

Můžeme zároveň posílit schopnost lépe vybírat nové zaměstnance a zvýšit tak svůj odhad pro práci týmů.

Určitě nabízí prostor pro rozvoj vlastních zaměstnanců, prostřednictvím kterého jim můžete nabídnout podhled na jejich vlastní osobní inteligenci a zároveň je posunout v odhadu druhých lidí k tomu, aby lépe spolupracovali a vedli své týmy.

Porozumění a vědomé přemýšlení o osobnosti je jakýsi náš navigační systém v životě. Je to součást našeho evolučního dědictví, abychom dokázali reagovat na druhé. Naše osobní inteligence nás vede lépe skrze obtížná místa mezi lidmi, v sobě samém, v našem rozhodování a v našich plánech.